Las empresas farmacéuticas enfrentan una brecha de talento en market access que crece más rápido que sus planes de desarrollo interno. El problema va más allá de contratar personas. La escasez real está en competencias nuevas, difíciles de nombrar y todavía más difíciles de formar. Este es el problema que casi nadie discute en voz alta, y el framework que Boston Consulting Group propuso para enfrentarlo.

Hay una pregunta incómoda para los directores de market access en América Latina: ¿cuántas personas de tu equipo tienen hoy las competencias que vas a necesitar en dos años?

La pregunta toca algo más profundo que títulos académicos o años de experiencia. Las personas que construyen dossiers de valor, negocian con pagadores y presentan evidencia ante agencias HTA necesitan operar en un entorno distinto: IA generativa que acelera procesos, marcos regulatorios como el JCA europeo que elevan el estándar global de evidencia, y pagadores que exigen valor demostrado antes de abrir el formulario.

La mayoría de las organizaciones farmacéuticas, multinacionales y regionales, opera con una respuesta peligrosa: no lo sabe con precisión. Esa incertidumbre ya tiene costo. Retrasa lanzamientos, reduce oportunidades de acceso temprano, aumenta la rotación de talento y empuja a los equipos a trabajar de forma reactiva cuando deberían tomar decisiones estratégicas.

Este artículo aterriza el problema de competencias en market access, el framework que desarrolló el BCG Market Access Roundtable y las acciones que los equipos de LATAM pueden tomar hoy, antes de que la brecha se vuelva inmanejable.

1. El problema que la industria farmacéutica lleva años sin resolver

En 2020, el BCG Market Access Roundtable, un foro que reúne a líderes senior de market access de más de 20 compañías farmacéuticas globales, publicó un diagnóstico directo: existe una escasez creciente de competencias y talento en market access. Además, el rol de Access sigue siendo ambiguo, carece de una nomenclatura común y todavía no cuenta con un estándar claro de desarrollo profesional [1].

El contraste con otras funciones es evidente. Finanzas y marketing tienen rutas más claras. Hay puntos de entrada reconocidos, trayectorias visibles y habilidades mejor estandarizadas. Market access sigue siendo más difícil de leer. Entrar cuesta. Avanzar también. Y dentro de la función, muchas personas siguen sin tener claridad sobre qué competencias deben desarrollar para crecer [1].

Por qué esto pesa más ahora

Market access pasó a ocupar una posición estratégica dentro de la agenda ejecutiva. Según el benchmark de BCG de 2019, la mayoría de las compañías farmacéuticas ya incorporaba compromisos explícitos de acceso del paciente en sus declaraciones de misión y en su liderazgo ejecutivo [2]. El rol incluye la construcción de modelos de costo-efectividad y la orquestación del acceso del paciente como una meta compartida entre varias funciones de la organización [3].

Esa expansión exige nuevas capacidades. La industria está redefiniendo lo que significa market access, pero avanza más lento en la forma de desarrollar talento para esa función.

El dato incómodo

Entre 2021 y 2024, las ofertas de empleo en market access en Europa crecieron 32%, lo que refleja la importancia creciente de pricing, evidencia y reimbursement [4]. Al mismo tiempo, la rotación de liderazgo en funciones de acceso ha sido alta. En el benchmark de BCG de 2019, la mayoría de las empresas evaluadas había cambiado su liderazgo de market access durante los tres años previos [2].

La combinación de demanda creciente y rotación alta muestra una función bajo presión. También revela una crisis de identidad y capacidad.

2. Por qué LATAM siente esta crisis con más fuerza

América Latina enfrenta la misma brecha de competencias que el resto del mundo, con dos factores que la vuelven más intensa en la región.

Agravante 1: Menos infraestructura de formación especializada

Europa y Estados Unidos cuentan con más programas de formación ejecutiva en market access, como el curso que BCG desarrolló con la London School of Economics, además de certificaciones especializadas en HEOR, HTA y pricing farmacéutico [2] [4]. En LATAM, esa infraestructura es limitada. Los profesionales dependen de formación interna en multinacionales, programas internacionales costosos o aprendizaje sobre la marcha.

El resultado es común: equipos con buen conocimiento táctico local y brechas metodológicas de fondo. Saben operar en su mercado. Con frecuencia, carecen de entrenamiento suficiente para adaptarse cuando cambian los estándares globales.

Agravante 2: La velocidad del cambio regulatorio y de evidencia

CONITEC en Brasil ya opera con estándares de evidencia comparables a NICE. IETS en Colombia consolida su metodología HTA. CENETEC en México expande su rol hacia medicamentos. Los estándares de evidencia en LATAM convergen con marcos metodológicos como ISPOR, EUnetHTA y el JCA europeo [5].

Muchos equipos de market access de la región todavía no recibieron formación formal en esos marcos. La distancia entre lo que las agencias HTA empiezan a exigir y lo que los equipos locales pueden ejecutar crece rápido.

3. El BCG Market Access Competencies Framework: qué es y por qué importa

En 2020, el BCG Market Access Roundtable publicó un framework de competencias diseñado para ordenar el problema: definir qué capacidades pertenecen al dominio de Access, cómo se conectan entre sí y cómo las organizaciones pueden desarrollarlas de manera sistemática [1].

El framework evita imponer títulos de cargo o estructuras organizacionales. Se enfoca en las competencias que una organización de market access necesita demostrar. Cada empresa puede dividirlas o combinarlas según su contexto, pero debe cubrirlas todas.

Las competencias centrales del framework

El framework identifica seis competencias centrales:

1. Evidence Synthesis (Síntesis de Evidencia). Integra evidencia clínica, económica y de vida real en narrativas de valor coherentes y defendibles ante evaluadores HTA. Incluye modelos farmacoeconómicos, revisiones sistemáticas de literatura y dossiers de valor [1].

2. Evidence Generation (Generación de Evidencia). Diseña y ejecuta estudios capaces de producir la evidencia que los pagadores necesitan. Incluye outcomes research, experimentos pragmáticos, estudios observacionales y generación de evidencia de mundo real (RWE) [1].

3. Pricing & Contracting (Pricing y Contratos). Cubre estrategias de pricing, mecanismos como external reference pricing, negociación con pagadores, acuerdos de riesgo compartido y contratos basados en resultados [1].

4. Health Policy & Stakeholder Engagement (Política de Salud y Relacionamiento con Stakeholders). Permite entender el contexto político y regulatorio de cada mercado, anticipar cambios de política de salud y construir relaciones efectivas con agencias HTA, asociaciones de pacientes, formuladores de política y líderes de opinión [1].

5. Access Strategy & Portfolio Management (Estrategia de Acceso y Gestión de Portafolio). Conecta Access con medical affairs, desarrollo clínico, comercial y regulatorio para integrar consideraciones de acceso durante todo el ciclo de vida del producto [1].

6. Cross-Functional Leadership & Communication (Liderazgo Transversal y Comunicación). Desarrolla la capacidad de liderar sin autoridad formal, comunicar valor a audiencias diversas y facilitar colaboración entre funciones que suelen operar en silos [3].

La evolución del framework: de 2020 a 2022

En 2021, el BCG Market Access Roundtable actualizó el framework para reflejar nuevas realidades del entorno [3]. Las competencias tradicionales siguieron vigentes, y aparecieron capacidades avanzadas con más peso:

Perspectiva sistémica: capacidad para interpretar tendencias macroeconómicas, leer sus implicaciones en política de salud y ubicar los esfuerzos de acceso dentro del ecosistema completo.
Digitalización y analítica avanzada: habilidad para usar herramientas digitales, machine learning y analítica predictiva en decisiones de market access, desde modelado económico hasta identificación de barreras de acceso [6].
Liderazgo empresarial sin autoridad: capacidad para mover decisiones entre funciones, construir alineación y comunicar acceso como prioridad de negocio [6].

4. Cómo aplicar el framework en equipos de LATAM: tres palancas concretas

El framework BCG nació para multinacionales globales, y sus principios sirven también para equipos de market access en América Latina. Aplica tanto para compañías multinacionales como para organizaciones regionales. Estas tres palancas permiten empezar sin esperar una transformación completa.

Palanca 1: Diagnosticar la brecha antes de invertir en capacitación

Muchas organizaciones farmacéuticas invierten en capacitación sin tener claro qué brecha intentan cerrar. El primer paso consiste en mapear las competencias actuales del equipo contra el framework BCG.

Preguntas diagnósticas útiles:

¿Cuántas personas del equipo pueden construir un modelo de costo-efectividad desde cero sin consultoría externa? (Evidence Synthesis)
¿Cuántas pueden diseñar un protocolo de estudio observacional que genere evidencia aceptable para CONITEC o IETS? (Evidence Generation)
¿Cuántas entienden cómo funciona el external reference pricing en los mercados de LATAM y pueden anticipar su impacto en la estrategia de lanzamiento? (Pricing & Contracting)
¿Cuántas pueden coordinar con medical affairs, desarrollo clínico y comercial para integrar consideraciones de acceso en el diseño de experimentos clínicos? (Access Strategy)

Un diagnóstico honesto define la agenda real de desarrollo de talento.

Palanca 2: Construir competencias transversales junto con las técnicas

Las competencias técnicas, como modelado económico, revisiones sistemáticas y construcción de dossiers, son necesarias. También son incompletas. El framework BCG da el mismo peso a las competencias transversales: liderazgo cross-functional, comunicación estratégica y liderazgo sin autoridad formal [3] [6].

En LATAM, donde los equipos de market access, HEOR y medical affairs suelen operar en silos, esta brecha sale cara. Un equipo con gran capacidad técnica y poca coordinación transversal pierde oportunidades de influir en el diseño de experimentos clínicos, la selección de comparadores y la estrategia de evidencia desde etapas tempranas.

La inversión en competencias transversales puede incluir:

Rotaciones entre market access, medical affairs y HEOR.
Participación temprana de market access en comités de integrated evidence planning.
Capacitación específica en comunicación de valor para audiencias no técnicas, como comercial, liderazgo ejecutivo y pagadores.

Palanca 3: Aprovechar los recursos existentes de formación global

LATAM tiene menos infraestructura de formación especializada que Europa o EE. UU., pero los profesionales de la región pueden acceder a varios recursos globales:

El ISPOR HEOR Competencies Framework es público y descargable, con descripciones detalladas de competencias técnicas y soft skills relevantes para HEOR [7].
Las certificaciones y cursos de ISPOR, EUnetHTA y academias especializadas están disponibles en formato virtual.
Los reportes del BCG Market Access Roundtable, incluidos los frameworks de competencias, están publicados en acceso abierto en Pharmaceutical Executive.

El reto central está en la priorización organizacional. Las empresas que invierten en desarrollo sistemático de competencias para sus equipos de LATAM, con trayectorias claras y formación continua, construyen una ventaja competitiva tangible.

5. Por qué esto no puede esperar

Muchas organizaciones tratan la brecha de competencias como un problema de mediano plazo. Esperan resolverla con contrataciones graduales y capacitaciones sueltas. Esa lectura subestima la velocidad del cambio.

Tres tendencias aceleran la urgencia:

Tendencia 1: Los estándares de evidencia en LATAM convergen con Europa. CONITEC, IETS y otras agencias HTA de la región observan de cerca los desarrollos metodológicos del JCA europeo, NICE y HAS. Es razonable esperar que estos marcos influyan en los criterios de evaluación locales [5]. Los equipos que no puedan producir evidencia con ese nivel de rigor llegarán tarde.

Tendencia 2: La IA cambió la velocidad del juego. Los equipos que usan herramientas de IA para acelerar revisiones sistemáticas, adaptar dossiers y construir narrativas de valor comprimen procesos que antes tomaban meses [8]. Usar IA sin competencias metodológicas de base también implica riesgo. El equipo debe saber qué validar, qué cuestionar y qué documentar.

Tendencia 3: La rotación de talento golpea a quienes carecen de desarrollo estructurado. La alta rotación de liderazgo en market access documentada por BCG afecta la retención de conocimiento institucional [2]. Cuando una organización carece de frameworks de competencias y trayectorias claras, pierde personas y también pierde conocimiento tácito.

El framework existe. La ventaja será de quien lo use primero.

La crisis de competencias en market access ya está documentada en la literatura de la industria. Los frameworks para abordarla existen. Los recursos de formación están disponibles.

Lo pendiente es la ejecución.

Las organizaciones farmacéuticas en LATAM que empiecen hoy a diagnosticar brechas, desarrollar talento con frameworks probados y construir capacidades transversales además de técnicas, tendrán equipos de market access más efectivos, más ágiles y mejor preparados para el entorno que viene.

Las que esperen a que la crisis sea visible perderán dos años que no podrán recuperar.

En Quantus, trabajamos con equipos de market access, HEOR y medical affairs en América Latina para construir la capacidad de demostrar valor en entornos de evaluación cada vez más exigentes. Si quieres explorar cómo aplicar estos frameworks de competencias en tu organización, escríbenos.

Referencias

[1] BCG Market Access Roundtable Working Group. Building Market Access Competencies for the Future. Pharmaceutical Executive. Noviembre 2020. Disponible en: pharmexec.com/view/building-market-access-competencies-future

[2] BCG Market Access Roundtable Working Group. Market Access: From Being to Becoming. Pharmaceutical Executive. Febrero 2020. Disponible en: pharmexec.com/view/market-access-being-becoming-0

[3] BCG Market Access Roundtable. A Cross-Functional Formula: Operationalizing the Broader Role of Access. Pharmaceutical Executive. Agosto 2021. Disponible en: pharmexec.com/view/a-cross-functional-formula-operationalizing-the-broader-role-of-access

[4] PharmUni. Market Access Pharma Courses: 2025 Guide. Diciembre 2025. Disponible en: pharmuni.com/2025/12/25/market-access-pharma-courses-skills-frameworks-real-world-applications-year-guide

[5] Quantus. ¿Tu equipo de market access sabe lo que Europa decidió en enero de 2025?

[6] BCG Market Access Roundtable. A New Era for Market Access: Organizing the Function's Broader Strategic Role. Pharmaceutical Executive. Febrero 2023. Disponible en: pharmexec.com/view/new-era-market-access-organizing-function-broader-strategic-role

[7] ISPOR. HEOR Competencies Framework. Disponible en: ispor.org/heor-resources/heor-competencies-framework

[8] Quantus. ¿Cuánto le está costando a tu equipo construir un dossier de valor sin IA?