El problema no es que medical affairs no genere valor. Es que la mayoría de los equipos miden cuánto hacen, no qué cambian. Y en acceso, esa diferencia lo es todo.

Pregúntale a un director comercial cómo le fue el trimestre y te dará una cifra de ventas. Pregúntale a un líder de R&D y te hablará de hitos regulatorios. Pregúntale a un líder de medical affairs cómo demostró su valor y, con frecuencia, la respuesta será una lista de actividades: número de interacciones con líderes de opinión, publicaciones apoyadas, advisory boards realizados. El problema es que esa lista responde a "cuánto trabajamos", no a "qué decisión movimos".

Esta tensión está bien documentada. Medir y demostrar el valor de medical affairs siempre ha sido un reto, porque las métricas que aplican a desarrollo clínico (aprobaciones regulatorias) o a la organización comercial (ingresos) no aplican directamente a los equipos médicos. Y cuando el objetivo es influir en decisiones de acceso al mercado, medir solo la actividad deja invisible justamente lo que más importa.

1. El problema de fondo: actividad no es impacto

La crítica más recurrente en la literatura sobre métricas de medical affairs es que las medidas tradicionales capturan cantidad, no calidad, y no están orientadas a resultados. IQVIA lo plantea directamente: los equipos de medical affairs están bajo presión creciente para demostrar valor, interna y externamente, pero la mayoría de las métricas tradicionales solo capturan cantidad y no son basadas en resultados.

Un análisis sobre ROI en medical affairs lo resume con una frase de un líder del área: los KPIs de actividad rastrean la ejecución del rol, no su impacto. El dato que acompaña esa observación es revelador: aunque solo una pequeña minoría de los profesionales de medical affairs prefiere una evaluación puramente cuantitativa, casi todas las organizaciones siguen enfatizando esas métricas. Existe, entonces, un desajuste reconocido entre lo que se mide y lo que importa.

Para acceso al mercado, ese desajuste es costoso. Un número alto de interacciones con un pagador no dice nada si no sabes si esas interacciones cambiaron su percepción del valor del producto, aceleraron una decisión de cobertura o ajustaron una restricción de formulario.

2. Distinguir las tres capas de medición

Para medir impacto en acceso, conviene separar tres niveles, de menor a mayor valor.

Capa de actividad (output). Cuántas reuniones, cuántas publicaciones, cuántos dossiers entregados. Estas métricas son fáciles de rastrear en dashboards y sirven para gestión interna y cumplimiento, pero reflejan esfuerzo, no resultado. Son necesarias, pero insuficientes.

Capa de calidad (engagement). No basta con cuántas interacciones, sino de qué tipo. Como señala la literatura, un número alto de interacciones con líderes de opinión solo es significativo cuando se acompaña de información cualitativa sobre la naturaleza de esas interacciones: ¿fueron diseminación de información en una sola dirección, o generaron diálogo genuino e intercambio de conocimiento? En acceso, esto se traduce en: ¿la conversación con el pagador fue informativa o transformó su comprensión del valor?

Capa de impacto (outcome). Aquí es donde se mide lo que de verdad importa: ¿la evidencia o la interacción cambió una decisión? Las métricas orientadas a resultado rastrean cómo las interacciones desplazan perspectivas, mejoran el reclutamiento de estudios o influyen en la práctica. Para acceso, el outcome es la decisión del pagador: inclusión en formulario, condiciones de reembolso, levantamiento de una restricción.

3. Cómo se ve la medición de impacto en acceso, en concreto

Trasladar este marco a market access exige métricas específicas. Algunas que sí capturan impacto:

Cambios en la posición del pagador. Documentar el estado de una cuenta de pagador antes y después de la intervención médica: percepción del valor, objeciones planteadas, condiciones de cobertura. El indicador no es "se realizó la reunión", sino "la objeción X dejó de aparecer en la siguiente ronda".
Insights que alimentaron una decisión. Una métrica de impacto reconocida es cuántas veces los insights recogidos en campo llevaron a un cambio tangible en la estrategia de la compañía. En acceso: cuántos insights de pagador reorientaron la narrativa de valor o la estrategia de evidencia.
Aceleración de decisiones. El tiempo entre la sumisión de evidencia y la decisión del pagador, comparado contra un baseline. Si la intervención médica acorta ese ciclo, ese es un resultado medible.
Contribución a la diferenciación. Traducir el éxito científico a términos de negocio. La literatura sobre ROI insiste en que medical affairs debe aprender a hablar el lenguaje de la estrategia de negocio, traduciendo logros científicos en términos como costo evitado, riesgo de pipeline reducido o diferenciación de mercado.

El error más común

Reportar volumen de actividad como si fuera impacto. Un número alto de reuniones con un pagador no prueba nada si no documentas qué objeción cayó, qué percepción cambió o qué decisión se aceleró.

4. La regla práctica: combinar lo cuantitativo y lo cualitativo

Ninguna de las dos dimensiones funciona sola. La conclusión consistente en la literatura es que medir el ROI de medical affairs requiere un enfoque holístico, que combine KPIs cuantitativos con resultados cualitativos. Las métricas numéricas dan el "cuánto"; las cualitativas dan el "qué cambió y por qué importó".

Hay un punto adicional, crítico para acceso: la alineación con los objetivos corporativos. La literatura es clara en que el liderazgo debe acordar de antemano qué "retorno" se espera de medical affairs, ya sea decisiones de R&D aceleradas, un posicionamiento más fuerte ante pagadores o ganancias finales en salud del paciente. Si nadie definió que el objetivo era mejorar el posicionamiento ante el pagador, después es imposible medir si se logró.

5. Por qué esto importa para la decisión de acceso

Medir el impacto de medical affairs en acceso no es un ejercicio de reporting interno. Es lo que permite saber si la inversión en evidencia, en interacción con pagadores y en comunicación de valor efectivamente movió la aguja donde importa: en la decisión de cobertura y reembolso que determina si el producto llega al paciente.

Un equipo que solo cuenta actividades no puede responder la pregunta que de verdad le hace la dirección: ¿cambiamos alguna decisión de acceso este año? Un equipo que mide impacto sí puede, y eso transforma a medical affairs de un centro de costo difícil de justificar a una función estratégica con resultados demostrables.

En Quantus trabajamos sobre esta lógica: estructurar la evidencia y la narrativa de valor de forma que su efecto sobre la decisión del pagador sea rastreable, no solo entregable. El objetivo no es producir más documentos, sino aumentar el acceso real de los productos del cliente. Y lo que no se mide contra la decisión del pagador, no se puede mejorar.

Referencias

IQVIA. Measuring the Impact and Conveying the Value of Medical Affairs. Disponible en: https://www.iqvia.com/locations/united-states/library/fact-sheets/measuring-the-impact-and-conveying-the-value-of-medical-affairs
Medical Affairs Specialist. Measuring ROI in Medical Affairs. 2025. Disponible en: https://medicalaffairsspecialist.org/blog/measuring-roi-in-medical-affairs
Definitive Healthcare. Look beyond numbers to measure the value of medical affairs. 2024. Disponible en: https://www.definitivehc.com/blog/beyond-numbers-value-medical-affairs
MSL Society. Field Medical Affairs KPI and Metrics Report (2024 Global KPI and Metrics Survey). Disponible en: https://themsls.org/field-medical-affairs-kpi-metrics-report/
The MSL Academy. Medical Affairs Metrics: Proving Impact Beyond Traditional KPIs. 2025. Disponible en: https://www.themslacademy.com/blog/medical-affairs-metrics-proving-impact-beyond-traditional-kpis